专访普利司通轮胎事业地区总裁武田邦俊：将“高品质”代代相传

　　　1830年，经营祖业“SIMA屋”布袜总店的石桥正二郎力排众议进军轮胎行业，并在当年生产出优先条日本轮胎。翌年，普利司通轮胎株式会社正式成立，并将“石桥”二字的意译按照欧美发音习惯倒置为“Bridgestone”。黑红相间的标志在之后80年里出现在了150多个，普利司通也成为很大的轮胎制造厂家之一：2009年，普利司通全球轮胎市场的占有率为16.2%。

　　　　普利司通正迎来它的80周年诞辰，也是其进入市场的第12个年头，面对波谲云诡的全球经济和不断上涨的橡胶价格等压力，普利司通轮胎事业地区总裁武田邦俊依然自信地告诉《商务周刊》，普利司通正开足马力向着下一个80年前进。

　　　　《商务周刊》：2011年是普利司通成立80周年，贵公司特别在此时进行了换标，同样的事还发生在1981年普利司通成立50周年之时。换标对于普利司通而言有何特殊意义？

　　　　武田邦俊：1981年，在集团成立50周年时，普利司通引进了一整套CI标识。当时整个集团专门成立了50周年项目委员会，普利司通创业者之子石桥干一郎先生任会长，以其为中心，我们对普利司通将来应该成为一个怎样的企业展开了深入的讨论。终结论之一是要成为世界优先的橡胶企业，在当时来看这似乎是一个遥不可及的梦想；结论之二是进一步充实多元化事业。基于这两个考虑，我们将普利司通的名称从当时的“普利司通轮胎株式会社”更名为“株式会社普利司通”，将公司名称中的轮胎二字除掉，意味着开始进军多元化事业。

　　　　当时我们发布的公司新标识，有代表性的是“Bridgestone”中“B”左上角的红三角，形似飞驰的箭，寓意强有力地朝着目标飞速发展。现在普利司通迎来了成立80周年，50周年到80周年这段时期内发生了很大的变化，包括社会环境、企业自身所处的位置，来自股东、社会、用户对我们企业的诉求等都发生了急剧的变化。为了顺应时代的变化，符合社会共生、环境发展的需要，普利司通要体现出强有力且兼具柔韧性的企业姿态，因此再次进行了换标。

　　　　《商务周刊》：过去80年，普利司通先后经历了“二战”、多轮全球或区域经济危机，以及2000年的BFS召回事件等危机。支持普利司通抵御内外部压力的原动力有哪些？

　　　　武田邦俊：石桥正二郎先生在创业之初就制定了普利司通的企业宗旨——“以很高品质贡献社会”，至今这仍作为普利司通集团的企业使命在执行着。普利司通80年的发展史中遇到过很多困难，所幸的是每次我们都能回到“以很高品质贡献社会”这个原点。这里的很高品质不仅是指商品品质，还包括对社会的服务、生产等方面。

　　　　以普利司通市场的历程为例，这其中实际上就蕴含了“以很高品质贡献社会”的商业逻辑。进入市场之前，我们已经在全球多个市场积累了丰富经验。1999年，当我们进入市场时，就知道应该去做什么。首先，我们要了解用户的使用条件，在此基础上进行透彻分析，进而把握用户的诉求和汽车厂家的要求。在这些前提都清楚的情况下，再进一步开展商品企画、生产、品质管理，直至投放市场这一系列工作，进而着力提升开发能力，提高销售网络的服务能力。

　　　　具体来说，为实现普利司通轮胎的国产化，我们在1999年收购了沈阳工厂，后者成为普利司通旗下生产卡车巴士用子午线轮胎的专用工厂。在“以很高品质贡献社会”的企业使命指导下，我们一开始就在工厂的建设中把产品的品质管理、生产管理放在了前面，而不是单纯地只追求在产量上达到目标。2000年，我们在建立天津工厂时将同样的理念带入其中，天津工厂主要生产轿车用子午线轮胎。在确保能够生产出符合用户使用条件的产品并得到市场好评之后，我们才考虑对这两家工厂进行进一步的扩产。

　　　　2004年，普利司通在上海成立了总部，对我们在整个市场的销售进行统合管理，也就是现在的普利司通智慧之选有限公司，这是一个具备对旗下事业单位进行智慧之选功能的管理本部，我们又陆续成立了无锡和惠州两家工厂。

　　　　在建设完成四家工厂之后，出于健全生产体制的考虑——能够市场上实现从商品企画、生产、物流到销售一体化的完整体制，普利司通设立了两处研发中心，一处是毗邻无锡工厂的技术研发中心，另一处是位于江苏宜兴的轮胎测试场。这个轮胎测试场的面积在80万平方米以上，目前的轮胎行业里，只有普利司通才拥有这么大规模的轮胎测试场。与此同时，为了进一步提升零售终端网络面向消费者的服务水平，普利司通在无锡设置了培训中心。需要特别说明的是，普利司通市场得到了大量不错代理商和零售网络的支持，因为与他们之间建立起的相互信赖关系，我们产业链的后半段才可以很快地得到发展。

　　　　《商务周刊》：日本企业一向重视现地生产和现地管理的理念，普利司通进入市场以来是如何实现现地化的？今后还会在哪些方面有进一步的推进？

　　　　武田邦俊：目前，普利司通已经完成了基本的基础建设。我刚才提到的普利司通无锡研发中心主要专注于国产原材料的开发，即寻找合适的原材料供应商，对其进行评价，如有不足之处，我们会将意见反馈给供应商，促进他们对产品进行改良。这只是优先步，作为普利司通的供应商，还必须有一个时间久的、稳定的品质提高/增加和管理体系。为了帮助本地供应商实现它，我们已经参与到了对他们管理体系的修缮中。此外，普利司通也会对供应商的制造过程给予一定的指导意见。

　　　　对于原材料的厂家而言，和普利司通的合作，能够一步步提升他们对产品品质性能的管理水温柔制造管理水平，对他们来说是很好的事情；对我们来说也可以对原材料供应商的培养，建立一个长期稳定的供给关系。现在普利司通除了橡胶，其他原材料的采购80%都已经实现国产化。这条长期稳定的供应链，提高/增加了我们整体品质的提升。

　　　　普利司通下一步的目标是面向终端用户，不断充实商品体系。2010年我们实现了整体战略的转型——F1赛季结束后普利司通宣布退出F1，将人力、物力、资金等经营资源投入到更多的环保商品开发中。2010年3月26日，我们对市场发布了集团的旗舰环保商品绿歌伴（ECOPIA），并在5月末正式上市。将近一年的时间里，绿歌伴市场取得了非常好的反响，也成为我们商品链中的热销产品。我们计划到2013年，普利司通在轿车用轮胎替换市场上的商品中，有80%—90%是搭载环境技术的环保对应商品。

　　　　《商务周刊》：经过过去30年的多元化发展，目前普利司通的产品已经涉及传送带、橡皮管、防震橡胶、高尔夫球等多个领域。普利司通是如何选择多元化领域的？

　　　　武田邦俊：说起明确的基准比较困难，但大前提是能对提升普利司通整体品牌形象做出贡献，也就是我们制造的商品必须符合普利司通的整体发展方向。多元化事业的发展跟普利司通基本的橡胶工业还是有关联的，我们将在橡胶工业方面长年积累的技术进一步延伸到化工、体育用品、自行车、电子部件、电子书等领域。普利司通在进军新领域时，通常会考虑如何能够在短时间内基于我们长年积累的技术，一气呵成将事业提升到全球优先至第三的水平，与我们的品牌相符合。

　　　　不可否认，如果只生产轮胎，我们可以集中精力在专属领域，但不利的一面则是有可能对客户的新需求、对整个社会、市场发展动向以及速度的感知力有所欠缺。目前，普利司通在自行车、体育用品、建筑以及电子书产业方面都有很好的发展，并在涉足的各个不同领域都占据了优先到第三的市场地位。这些事业的展开，普利司通可以更好地掌握整个社会和整个时代发展的方向，是一些非常有意义的尝试。

　　　　《商务周刊》：近期曝光的锦湖轮胎事件中返炼胶大量掺混问题，引起了消费者的高度关注。普利司通轮胎在生产过程中对返炼胶的使用是否有规定？贵公司“以很高品质贡献社会”的原则是如何体现在产品质检方面的？

　　　　武田邦俊：关于返炼胶，我想先说明一个概念，返炼胶不同于橡胶不合格品。工厂里不合格的橡胶是指混入异物，物理性能不符合要求的橡胶，比如焦化橡胶等。在普利司通，这些不合格的橡胶必须废弃。

　　　　在胶片压出压延的工序过程中产生的一些边角料，或者压出来的尺寸形状不符合规格的橡胶，这些我们称之为返炼胶。这些返炼胶的胶片本身物理性能没有任何问题，所以在轮胎行业里，只要对返炼胶的物理性能进行严格的技术分析，并且适量加入，就不会对这个产品的品质造成影响。实际上，如果将返炼胶扔掉、废弃的话，从节约资源的角度来说反而是种浪费。

　　　　普利司通为了满足功能性能，从初的原材料选定、每道制造工序到后的检查工序，都做到严格管理。普利司通工厂里至少有三道检查工序，在经过严格的检查之后产品才能出库，整个制造流程都制定有非常严格的管理标准。

　　　　另外在与汽车厂家的合作中，我们也一直坚守着“很高品质”的原则。从一家车厂计划开发一辆新车型起，我们就会加入到整个开发流程中，双方的共同开发合作通常是从汽车上市前3年就开始了，一直到磨合出一个优佳匹配状态后才能为新车配套。在这个过程中，如果我们无法拿出能够完全匹配这辆车型性能要求的产品，就得不到车厂给我们的认证，也就没有接下来合作的可能。